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一人打天下

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中国企业的“教父”们正像一颗颗流星滑落天际。从褚时舰倪润峰到郑俊怀,人们在告别一个个企业“教父”的同时,也告别了一个时代。

时势造英雄

中国经济长达20多年的蓬勃发展,不仅造就了一批旗舰企业,更造就了一批呼风唤雨的企业“教父”,他们身上散发出的独有的个人魅力,引领企业披荆斩棘,创造出了一个个奇迹,但他们在企业中说一不二的“教父”地位,也随着市场经济的不断发展而埋下深深的隐患。

郑俊怀的说一不二在伊利是出了名的。早在伊利的前身红旗奶厂时,他力排众议,打破干部工人界限,推出竞争上岗和年度承包机制,这在当时绝对属于吃螃蟹者。原来在岗的干部下了岗,托郑的上级领导来说情,但都被顶了回去,“天王老子来说情都没用”,郑俊怀铁了心。新的机制立杆见影,次年的产值翻了几番。

凭着这股韧劲和拧劲儿,郑俊怀硬是抢到了原本无缘的股份制试点机会;嫌工程进度慢,他会连续几天蹲守工地,像个实时摄像探头,让施工队不敢半点懈怠;后勤部门茶叶品种买得不对或买贵了,他知道后喝令换货并严厉处置办事员……郑俊怀像对待自己的孩子般对待伊利,并一手把伊利养大。19xx年,郑俊怀被调到呼和浩特回民奶食品厂时,这还是个日产量仅10吨的小型乳品企业。但xx年后,伊利已成为全国乳品行业的第一家上市公司,20xx年主营业务收入达到62亿元,乳制品销售额位列全国第一,企业净利润近两亿元。

尽管人们现在对郑俊怀在企业中所起的作用褒贬不一,但都承认伊利的过去离不开郑俊怀的个人力量,没有郑俊怀就没有伊利的今天。因为如果领导伊利改制的不是充满“霸气”的郑俊怀,恐怕很难在企业中形成号召力,很难将决策迅速有效地执行下去。

改革需要铁腕,需要魄力和霸气,这些恰恰是“教父”们拥有的,而处于起步阶段的市场经济给了他们大展身手的机会。

虽然有霸气,但早期的“教父”们都能广泛听取众人的意见和建议,“兼听则明”,这些声音帮了企业不少忙。一位长期接触长虹公司的人士回忆说,长虹上市之前,倪润峰起家不久,既有企业家的眼光,又低调朴实,平易近人。他采纳专家建议,充分利用上市契机扩大规模,转换机制,带动企业迅速发展。

历史步入新世纪,企业顺风顺水的日子结束了。往外看,来势汹汹的外商将制造基地搬到中国,使中国企业的成本优势化于无形;回头看,民企纷纷崛起争抢市场蛋糕。空前激烈的竞争格局,对企业家的素质提出了更高的要求,单凭一个人的魅力打天下的时代似乎已经结束,而一些企业内部长期积累的隐患也在逐渐放大、暴露。

不收权不行?

隐患之一是公司治理结构的缺陷。走上巅峰的企业“教父”们大权在握,而企业似乎越来越离不开这些领导人了。

“他独断专行,丝毫容不得半点反对意见”,“大事小事都是他自己说了算,当然,后来又有人加入了他的核心层。那也是极少数人说了算,与现代公司治理背道而驰”,但“他果敢,敢作敢为,勇于承担责任”……这是对郑俊怀的不同评价,类似的话也常常出现在其他教父式人物的身上。人们常常说他们很“牛气”,因为企业的控制权在他们手上。这种控制看似很权威,其实很脆弱国有企业领头人由政府任命,一纸调令就走人。有人说,也许正因为此,这些企业的领头人对职位和权力格外看重。

郑俊怀曾向提到早期创业时的一个故事。那时他从农场调到招待所,新官上任第一把火是做油条。由于人手少,没经验,从凌晨到深夜,发煤炉、进原料、和面粉、炸油条、摆桌椅、招呼客人、收拾东西、数钱算账、大扫除……郑俊怀样样都管,乃至样样都做。

问郑俊怀:“如今有人说您喜欢大事小事一把抓,不爱放权,是不是当初的习惯使然?”郑俊怀回答说:“不收权不行。做企业有阶段,该收权时放权会惹大祸。但用人更重要。我永远强调一点:任何人有不按我的意愿行事的权利,而我同时也有按我的意愿处置他们的权利。”

随后的伊利独董风波证实了郑俊怀的这句话。有一位当时在任的独董对表示,以个人意志代替公司治理是伊利的家常便饭,在董事会议上,许多重大投资决策都是最后一刻才摆到董事桌上,要求董事当场表态,丝毫没有询问和考察研究的机会。那位独董感慨:“外界无法想象,赫赫有名的伊利股份的治理机制是如此原始,如此可怕。”

“三九教父”赵新先被免职时,国资委的解释也是年龄原因,毕竟赵已64岁了。但多年来多元化、粗放式的扩张,也留给三九集团100多个亿的银行债务。

一位熟悉三九的人士表示,赵新先很在乎自己在党、军队里的地位,这与三九片面追求产值和规模不无关系。这位人士介绍说,赵新先在集团内部的权威很高,以至于缺乏制衡机制,在三九总部,赵本人和几个秘书占了整整一层楼,一般人很难见到他。

从集团成立以来,赵一直兼任党委书记、董事长、总裁和首席执行官四职。企业发展到一定程度后,三九机制的局限性开始显露出来:赵新先个人被赋予很大的责任,三九集团上下形成了高度服从的企业文化。三九集团兼并了大量企业后,管理方式变成了挂靠的性质,对下属企业的要求是:交钱、听话、不惹事。集团及其下属上百个子公司的股权结构,在赵的权威和个人魅力下被弱化。

20xx年02月05日 16:36

“教父”离开以后

“教父”们为企业做了很多事,但是有一件事没有做培养接班人。而在国外先进企业,新老领导人的更替是公司治理结构的重要组成部分。杰克·韦尔奇退休前9年就把挑选接班人视为最重要的决策,每天用相当多时间来考虑这一问题。

“对于企业教父,通常只有两种情况能导致他出局,就是重大案件或者退休”,中国经济研究中心宁向东分析说,“但是他们走人之后,企业往往出现隐患。”

失去“教父”的企业走上下坡路,这样的例子并不少见。没有了李经纬的健力宝,没有了褚时健的红塔集团,都难逃这个无奈的“规则”。宁向东解释说,这些“教父”在位时已经牢牢控制住了整个团队,使得矛盾在内部不断累积,最后出现大窟窿。有一位国企领导就对说,他是继任者,面对企业这只茶杯,真有些不敢掀开盖子,因为里面很可能是去年泡的茶,已经完全腐烂。

“智者千虑必有一失。对于企业,有权力的智者的一失,往往对企业造成毁灭性打击,比如中航油巨亏事件就葬送了企业多年的积累”,北京大学光华管理学院周春生博士说,“在某一个历史阶段,企业可以靠个人魄力成功,但是长久来看,必须依靠规范的制度来保障企业运行。”

“现在大环境变了”,周春生分析说,“转轨经济要走向规范,由过去政府主导型的企业制度向现代企业制度过渡。”

一位外国经济学家上世纪xx年代说,“中国没有企业只有车间”,意思是中国的企业只知道抓生产,多卖产品多赚钱,缺乏现代企业所必需的治理结构。xx年后的今天,中国的企业虽然大多完成了股份制改造,但治理结构仍然是一根软肋。

比如伊利。不少重仓持有伊利的基金们,在去年夏天伊利发生独董风波后仍然舍不得减仓,因为伊利是标准的蓝筹:乳品行业具有高增长性,伊利拥有良好的品牌、出色的效益、分散的股权……结果基金掉进了“蓝筹陷阱”。

因此,专家认为,今后,衡量“蓝筹”的标准应该增加一条:是否具有完善的公司治理结构,因为这比叱咤风云的“教父”更为重要。正如国资委主任李荣融谈到中航油事件时曾指出的,没有制约的权力就会带来****。

一位灵魂人物控制一个企业,对制度建设绝非好事。英雄领袖的绝对权威是一把双刃剑,一方面能提高决策效率,但同时导致严重的内部控制。企业领袖再伟大再英明,也必须有制度去制衡他,有人去接替他。“但这在国企往往很难办到,因为领袖把对企业的控制放在第一位,除非外力让他走。结果就是,国企缺乏稳定的职能团队,没有好的接班人计划,甚至没有人制衡他。”宁向东说。

为了不再出现“一个人的企业”,国资委正在开展董事会试点工作,神华、宝钢、中国医药集团、国旅、铁通等7家中央企业,将首批实现真正意义上的董事会和经理层分离,实现出资人、董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转并有效制衡的机制。

“教父”时代也许就要结束了。

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