经营及项目管理工作思路

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正文：

一、公司各部门的设置及人力资源的配置

（一）部门设置

公司首先设立行政办公室、财务部、经营部、质安部四大部门。从公司的整体前景来看，以后将逐步设立造价管理部、工程部以及综合档案室，并继续向房地产、机电安装、幕墙施工、智能化，以及设计事务所等综合性施工企业发展。

（二）人力资源配置

1、行政财务部门是企业的窗口单位，代表的是企业的形象，人力配置上，主要从工作的积极性、灵活性、对工作必须具有高度责任感等方面进行综合考察落实。

2、从人力配置上讲，企业经营部门的人员数量的配置应该是最强的，也必须是最合理的。既有建筑经济方面的人才、又有工程施工方面的人才；既有土建或装饰工程的人才，又有其他专业的人才。经营人员的专业化是建筑施工企业经营活动开展好坏的重要因素。

3、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔，必须要有丰富的施工管理经验，成本核算理念，以及高度的工作责任心。同时要加强项目经理后备人选的培养，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其职业道德水平，提高业务素质；防止项目经理**组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
　　总之，公司在选拔各个部门的专业人才时，必须坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则。各部门管理层人员要根据不同的阶段，在保证公司整体利益的前提下，进行合理组合和有效流动；在项目施工管理上实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，最大限度地提高全体员工的工作积极性。

二、健全和完善企业规章制度。
　　参照国内先进企业以及同行业兄弟单位的管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系；要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类规章制度。自公司成立之日起，从上层领导开始，到施工现场的项目部成员，就必须用管理制度和管理标准来严格规范自己的行为，使企业管理真正做到有章可循。

三、行政管理

1、公章管理为工作重点之一，必须实行审批制度，专人保管；专项制度另行制定。

2、前台以及各种商务接待工作列入行政办公室的管辖范围。

3、协助经营部做好信息的收集与管理工作。

4、对外包项目部的支持与服务。

四、财务管理

严格执行财务制度，强化财务约束，压缩不合理的资金占用和开支；降低管理费用，提高资金运作效率；制定企业内部财务管理办法，杜绝帐物不符、成本不实、虚盈实亏等现象；专项制度亦另行制定。

五、重点抓好公司的经营管理
　　市场经营活动是建筑施工企业参与社会经济活动的首要环节，从企业的角度来讲，是整个企业素质的具体体现。作为建筑施工企业不能为社会创造出优质的工程、不能提供优质的服务，那么就没有良好的企业形象和信誉，就不能给自己的经营活动创造良好的条件。在当前这样的市场经济环境中，要想使自己能够生存下去、发展起来，就必须特别注重自己的经营管理。　　
　　1、全面搜集信息，及时把握机遇，及时发现工程发包的信息来源，及时报名参加投标活动，及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象，及时总结自己的以及别人的中标和参与开标活动的资料，从中找出可以借鉴的东西。不能放过一切可以利用的机遇。
　　2、坚持遵约守信，强化合同管理。
　　企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，实现建筑施工企业生产与经营双丰收。
　　3、强化施工现场管理。
　　施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，必须通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。要从现场文明施工抓起，做好“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，努力使现场管理水平登上一个新台阶。
　　4、突出质量管理。
　　企业要树立工程质量是企业生命的观念，必须强化职工的质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，努力消除质量通病，并做好外包工程的质量管理，提高工程的一次合格率。要建立内控质量标准，多创优质工程提高市场信誉。
　　5、增强核算意识，提高成本管理水平。
　　施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，以便在企业的生产经营中起指导作用。因此，在实际施工过程中，要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处。重点减少材料采购成本，加强施工现场的材料管理、质量管理，减少因施工原因造成的返工，降低施工过程中不必要的材料损耗。

同时公司要积极培养利润动机，寻求并创造各种利润增长点，构造积累机制；控制消费基金的过快增长，增强企业发展后劲。要用好和用活国家给予的经济政策，灵活机动地盘活各种资产，谋求企业的发展。

7、全面推行项目考核制度。

严格制定、执行各项施工成本考核与奖励制度，并根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作，解决项目管理体制中"包盈不包亏"的问题。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。从而真正形成企业与项目之间、项目部与施工班组之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

8、严肃纪律、从严治散。
　　公司各级领导要严于律已，率先表率，严格执行公司的经济责任制、规章制度和劳动纪律等，并以此来规范公司全体员工的行为。公司经营者要敢抓敢管，表扬先进，帮助后进，对违纪职工要严肃处理，该辞退的坚决辞退。

六、探索外包项目的管理

1、建立良好合作模式

选择合适的外包合作商，并不能单以服务价格来做最终决定。优质的服务需要付出较高的代价，而优质的工程给企业带来的是无形的资产。公司应根据自身对工程质量的要求，以及对方给公司创造的经济价值，来决定服务的代价，如部优或省优工程与市优、合格工程收费标准的确定等。因此，在决定工程外包时，首先必须处理好双方合作模式与关系的建立，并在合作的过程中，双方真正做到责、权、利相结合，合作才能收到预期的效果。

2、保障沟通，做好服务

当外包项目的施工质量不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过推给合作方。但实际经验告诉我们，很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整技术与经营服务体系，没有跟进项目的施工进度，没有定期与合作方进行沟通与协调，没有在开始时就建立好质量指标，或者没有给对方做出适当的技术评估。但最重要的一点，是没有在决定工程外包时处理好双方合作模式与关系的建立。我们千万不要认为工程外包可以减少企业的管理时间，相反，外包项目有时需要我们付出双倍的管理时间。首先我们需要了解合作方本身是否有类似工程施工的技术资源水平；其次我们还要明确对方是否需要公司提供工程技术方面的援助，明确对方在工程项目施工管理过程中所需的各项服务要求，等等。

以上几点，是决定外包项目顺利完成合作的前提，也是公司与合作方寻求更长久合作的先决条件。这样，企业的发展才有可能向更高一个层次发展。

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